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description: Responsabiliser les salariés face au stress trouve vite ses limites lorsque les difficultés tiennent aux conditions de travail.
title: "Santé mentale au travail : agir sur les causes de la pression"
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[Hicham Oukerzaz](https://fr.hespress.com/author/hicham-o "Articles par Hicham Oukerzaz")jeudi 22 octobre 2026 - 22:04

**Responsabiliser les salariés face au stress trouve vite ses limites lorsque les difficultés tiennent aux conditions de travail. Dans cet entretien accordé à *Hespress FR*, Yann Karim Chennaoui, Master Coach certifié et spécialiste du neurocoaching stratégique, plaide pour des organisations qui écoutent réellement leurs équipes et donnent aux managers un vrai pouvoir d’agir, l’empathie ne suffisant pas.**

Il aborde aussi la diversité cognitive, les signaux d’alerte de l’épuisement, le rôle complémentaire du neurocoaching et les gains de l’intelligence artificielle, qui ne doivent pas se traduire par toujours plus d’exigences.

***L’épuisement professionnel est souvent présenté comme un problème de gestion du stress individuel. Pourtant, la surcharge de travail, le manque d’autonomie et les pratiques managériales peuvent aussi en être à l’origine. À partir de quel moment faut-il cesser de demander aux salariés de mieux gérer la pression et commencer à remettre en question l’organisation du travail elle-même ?***

On peut tout à fait responsabiliser les salariés dans la gestion de leur stress en les accompagnant à travers des conférences, des séminaires ou des coachings personnalisés. En effet, chacun peut développer de nouvelles ressources pour mieux faire face aux difficultés et aux exigences de son environnement professionnel.

Cependant, cette démarche trouve ses limites lorsque les difficultés sont directement liées aux conditions de travail. Dans ce cas, l’organisation doit elle-même se remettre en question et, surtout, se donner les moyens d’entendre ce que vivent réellement ses collaborateurs. Cela suppose notamment de mettre en place des canaux permettant de faire remonter les difficultés du terrain, en veillant à ce que ces remontées puissent être entendues et suivies d’effets dans les mois qui suivent.

Autrement dit, il ne s’agit pas d’opposer la responsabilité individuelle à la responsabilité collective, mais de les faire travailler ensemble. L’enjeu n’est pas seulement d’aider chacun à mieux s’adapter à son environnement, mais aussi de permettre à l’organisation d’apprendre de ce que vivent les individus. C’est à cette condition que l’accompagnement des personnes peut devenir un véritable levier de l’intelligence collective.

***Au Maroc, selon le rapport Gallup 2026, 47 % des salariés interrogés déclarent avoir ressenti beaucoup de stress la veille, alors que 15 % seulement se disent engagés dans leur travail. Comment expliquez-vous ce décalage, et quels changements concrets les entreprises marocaines devraient-elles engager pour améliorer simultanément le bien-être des salariés et la performance économique ?***

Ces chiffres constituent effectivement des signaux particulièrement intéressants, même s’ils ne suffisent pas, à eux seuls, à expliquer le décalage entre stress et engagement. Pour comprendre ce qui se joue réellement, il faut sûrement aller au-delà des indicateurs et s’intéresser au fonctionnement quotidien des organisations, aux pratiques managériales et aux conditions dans lesquelles les collaborateurs exercent leur métier.

À ce titre, je considère que le management intermédiaire est l’un des meilleurs baromètres de l’entreprise puisqu’en étant situé à l’interface entre la direction et les équipes, il est particulièrement bien placé pour repérer les écarts entre les objectifs fixés et la réalité du terrain. Toutefois, il est vital que ces managers bénéficient d’un climat de confiance suffisant pour exprimer leurs analyses, leurs désaccords, leurs propositions et, le cas échéant, leurs suggestions, sans craindre de représailles.

Dès lors, l’entreprise a tout intérêt à faire de son capital confiance un véritable levier de transformation, vu que les remontées du terrain ne doivent pas être recueillies uniquement pour la forme : elles doivent pouvoir faire évoluer les priorités, les méthodes de travail et les pratiques managériales. C’est précisément lorsque la parole peut circuler librement et déboucher sur des décisions concrètes que la confiance devient un atout organisationnel.

C’est évidemment dans cette perspective que la qualité de vie au travail (QVT) et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) prennent tout leur sens. Plutôt que de rester des démarches périphériques, elles doivent s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise, en contribuant à l’engagement, à la fidélisation des collaborateurs et à une performance durable. L’enjeu n’est donc pas de choisir entre le bien-être des salariés et la performance économique, mais de comprendre comment construire une organisation capable de préserver les personnes tout en restant performante, en termes de chiffres comme de réputation.

***L’intelligence artificielle promet de libérer du temps et d’accroître la productivité, mais elle peut aussi accélérer les cadences et relever les attentes des employeurs. D’un point de vue cognitif, comment éviter que les gains de productivité permis par l’IA ne se traduisent finalement par une intensification du travail et une fatigue mentale accrue ?***

D’un point de vue cognitif, l’intelligence artificielle peut être une source de stimulation et d’apprentissage, mais aussi de fatigue. Tout dépend, en réalité, de la manière dont nous l’utilisons et des objectifs que nous poursuivons. Elle nous permet d’explorer de nouvelles idées, de confronter nos raisonnements, d’acquérir des connaissances et de développer nos capacités. Ainsi, l’effort cognitif nécessaire pour apprendre à bien la maîtriser peut devenir une source d’épanouissement lorsqu’il s’inscrit dans une activité qui a du sens pour nous.

Toutefois, le risque apparaît lorsque chaque gain de temps se traduit automatiquement par davantage de tâches et d’exigences. Les organisations évoluent dans un environnement concurrentiel qui les pousse à exploiter les gains de productivité pour rester compétitives. Par conséquent, ce qui constitue aujourd’hui un avantage peut rapidement devenir la norme économico-sociale de demain, avec une augmentation progressive des attentes et du rythme de travail.

Pour autant, les entreprises ne peuvent ni ignorer les contraintes du marché ni se permettre de prendre du retard technologique. Elles doivent donc trouver des arbitrages entre compétitivité, qualité du travail, développement des compétences et équilibre de vie des collaborateurs. Concrètement, elles peuvent agir sur leurs objectifs, leurs pratiques managériales et, surtout, sur l’utilisation qu’elles font des gains permis par l’IA. Ceux-ci peuvent servir à produire davantage, bien sûr, mais aussi à améliorer la qualité, à favoriser l’apprentissage ou à réduire certaines contraintes inutiles.

Par ailleurs, cette réflexion concerne également les utilisateurs eux-mêmes, qu’ils soient salariés, dirigeants ou indépendants. Chacun doit pouvoir s’interroger sur ce qu’il souhaite faire des possibilités offertes par l’IA : produire davantage, mieux travailler, apprendre, innover ou préserver du temps pour sa vie personnelle. Ces objectifs peuvent parfaitement se combiner, même si les choix de chacun restent influencés par les exigences de son environnement économique et professionnel.

L’enjeu n’est donc pas simplement de gagner en productivité, mais de faire de cette productivité un moyen de mieux travailler et de se développer. À mes yeux, la qualité de vie au travail suppose précisément de réfléchir à cet équilibre, à la fois au niveau de l’organisation et à celui des individus, afin que l’amélioration de nos capacités ne devienne pas une obligation permanente d’en faire toujours plus.

![](https://f2.hespress.com/wp-content/uploads/2026/10/Yann-Karim-Chennaoui-900x600.jpg)

**Yann Karim Chennaoui**

***Vous associez hypnose, coaching et neurosciences appliquées pour accompagner les dirigeants et les équipes. Dans un domaine où les promesses de transformation personnelle sont nombreuses, comment distinguer les bénéfices réellement mesurables des effets difficiles à objectiver ? Quels indicateurs utilisez-vous pour évaluer l’efficacité de votre méthode et quelles sont ses limites ?***

Pour distinguer les bénéfices réels des simples impressions, je commence par définir avec la personne accompagnée des objectifs concrets, adaptés à sa situation et à ses besoins. Ensuite, nous observons les évolutions au fil de l’accompagnement : une prise de décision plus claire, une communication plus adaptée, une meilleure gestion des situations difficiles ou une amélioration des relations professionnelles. Le ressenti de la personne constitue un élément important, mais il gagne à être complété, lorsque cela est possible, par des changements observables et un suivi dans le temps.

Pour cela, mon approche associe le coaching, des connaissances issues des neurosciences et des techniques avancées de communication. En accompagnement individuel, elle tient également compte de la sphère privée, car les difficultés personnelles et professionnelles sont quelquefois dépendantes les unes des autres. Cette dimension reste toutefois strictement confidentielle puisque le contenu des échanges individuels n’est jamais transmis à l’entreprise, même si tout ce pan de l’accompagnement est profitable à cette dernière.

Il est tout aussi important de préciser ce que cette méthode ne peut pas garantir : une transformation prédéfinie. Nous n’aurons jamais les mêmes résultats chez tout le monde. Mon rôle consiste avant tout à créer un cadre de confiance propice à la réflexion, à la prise de recul et au changement. Les résultats dépendent ensuite de la personne, de son contexte et de sa capacité à traduire ses prises de conscience en actions, dans les systèmes où elle évolue.

Enfin, l’accompagnement individuel ne saurait se substituer aux soins nécessaires ni aux changements organisationnels qui s’imposent. Une démarche sérieuse doit pouvoir reconnaître ses apports, mais aussi ses limites. C’est pourquoi je privilégie des objectifs explicites, une observation concrète quasi clinique des évolutions et un cadre qui respecte à la fois la personne accompagnée et la réalité de son environnement.

***Les profils HPI, hypersensibles ou présentant un TDA/H sont de plus en plus évoqués dans les discussions sur le travail et le management. Comment les entreprises peuvent-elles mieux prendre en compte la diversité cognitive sans multiplier les étiquettes, tomber dans les stéréotypes ou faire de ces particularités un argument de performance à tout prix ?***

Je pense que certaines capacités restent sous-exploitées en entreprise, non pas nécessairement parce qu’elles seraient exceptionnelles, mais parce que l’environnement de travail ne permet pas toujours de les exprimer. Les notions de haut potentiel intellectuel (HPI), d’hypersensibilité ou de trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDA/H) peuvent apporter des éléments de compréhension. Toutefois, aucune de ces catégories ne résume une personne ni ne permet, à elle seule, de prédire son fonctionnement.

C’est pourquoi les entreprises gagneraient à s’intéresser davantage aux individus qu’aux étiquettes. Autrement dit, plutôt que de présumer des capacités ou des difficultés d’une personne à partir d’un profil, il est préférable de comprendre ses besoins, ses ressources, ses contraintes et les conditions dans lesquelles elle travaille le mieux. Cela peut se traduire par des consignes plus claires, une meilleure gestion des sollicitations, davantage d’autonomie ou des modalités de communication adaptées.

Pour autant, mieux prendre en compte la diversité cognitive ne signifie pas chercher à exploiter chaque capacité au maximum. Il ne s’agit pas de transformer une particularité en argument pour exiger toujours davantage, mais de permettre à chacun de contribuer dans de bonnes conditions et de développer ses compétences sans s’épuiser.

Je tiens à souligner que la diversité cognitive doit être considérée comme une réalité humaine à comprendre, et non comme une ressource à exploiter à tout prix. Le rôle du management est donc de créer un environnement dans lequel les différences peuvent être prises en compte sans enfermer les personnes dans des catégories ni réduire leur valeur à leur seule utilité économique.

***Dans la pratique, les entreprises interviennent souvent lorsque le désengagement, l’absentéisme ou les conflits sont déjà installés. Quels sont les premiers signaux d’alerte qu’un dirigeant ou un manager devrait savoir reconnaître, et quelles mesures concrètes peut-il mettre en place dès les premières semaines, sans se substituer à un professionnel de santé ?***

Les premiers signaux d’alerte sont souvent discrets et progressifs : un retrait inhabituel, une irritabilité croissante, des erreurs plus fréquentes, une baisse de participation ou une perte d’initiative. Pris isolément, aucun de ces signes ne permet de conclure à un épuisement. En revanche, lorsque plusieurs changements apparaissent, persistent ou s’accentuent, il devient important de s’interroger sur ce qui se passe. Le plus révélateur reste souvent l’écart entre le fonctionnement habituel d’une personne et ce que l’on observe désormais, en tenant compte du contexte.

À cet égard, le management intermédiaire joue un rôle essentiel, puisqu’il est au plus près de la réalité du travail. Dès les premières semaines, un manager peut ouvrir le dialogue sans jugement, reclarifier les priorités, examiner la charge de travail et identifier les obstacles organisationnels. Il peut également faire remonter ses observations et proposer des ajustements à la direction. Soulignons à ce stade qu’il est crucial que ces remontées s’inscrivent dans un climat de confiance, où signaler une difficulté n’est pas perçu comme un aveu d’échec ou un manque d’engagement.

Il convient toutefois de bien distinguer son rôle de celui d’un professionnel de santé. Le manager n’a pas à poser de diagnostic ni à interpréter chaque difficulté comme un problème psychologique. Sa responsabilité consiste à écouter, à agir sur ce qui relève de son périmètre et, si nécessaire, à faciliter l’accès aux ressources humaines ou à un accompagnement professionnel adapté.

En définitive, la prévention commence par une attention réelle aux personnes, mais elle ne peut s’arrêter à cette attention. Il faut intervenir suffisamment tôt pour éviter que les difficultés ne s’installent, tout en examinant les conditions de travail susceptibles de les alimenter. C’est ainsi que l’on évite de réduire un problème organisationnel à une fragilité individuelle.

***On demande souvent aux managers d’être plus empathiques, de mieux communiquer et de préserver la santé mentale de leurs équipes, tout en leur imposant des objectifs toujours plus exigeants. Comment un dirigeant peut-il concilier ces injonctions parfois contradictoires, et quels changements dans les pratiques managériales peuvent réellement faire la différence ?***

Peut-on demander à quelqu’un de protéger les autres d’une pression qu’il n’a pas toujours le pouvoir de réduire ? Cette contradiction mérite d’être examinée, car elle révèle les limites d’une approche qui ferait reposer la prévention essentiellement sur les qualités humaines du manager.

L’empathie est indispensable, mais elle ne suffit pas si elle ne s’accompagne pas d’une capacité d’action. Écouter un collaborateur en difficulté sans pouvoir agir sur sa charge de travail, ses délais ou ses conditions d’exercice, c’est parfois comprendre sa souffrance tout en laissant intactes les conditions qui la produisent. Autrement dit, cette qualité de l’écoute seule ne peut remplacer la capacité à agir sur les causes du problème et peut même être un facteur amplificateur du malaise.

C’est pourquoi je considère que le courage managérial est aussi important que l’empathie. Il faut pouvoir faire remonter les difficultés, questionner des objectifs irréalistes et signaler les contradictions entre la stratégie définie par la direction et la réalité vécue sur le terrain. Or, ce courage ne peut pas reposer uniquement sur les épaules des managers. Il appartient également à la direction de créer un climat de confiance dans lequel les alertes sont entendues, les désaccords acceptés et les décisions peuvent être réexaminées.

Concrètement, cela suppose de clarifier les priorités, d’ajuster les charges de travail si nécessaire, de donner aux équipes une marge d’autonomie réelle et de reconnaître le travail accompli. Mais cela exige aussi que les dirigeants acceptent de remettre en question certaines décisions lorsque les remontées du terrain révèlent un décalage entre les ambitions affichées et les moyens disponibles.

On ne peut pas responsabiliser un manager sur la santé mentale de son équipe sans lui donner le pouvoir d’agir sur les conditions de travail. Sinon, on lui demande de compenser humainement des difficultés que l’organisation doit aussi traiter structurellement, et c’est finalement ce manager qui finira par se retrouver en détresse.

Au fond, la santé mentale au travail ne se décrète pas à coups d’injonctions à la bienveillance. Elle se construit dans les choix d’organisation, la cohérence des objectifs et la capacité collective à regarder les difficultés en face. L’empathie permet d’entendre les problèmes ; le courage permet de les nommer ; et les décisions telles que la sensibilisation, les formations ou l’accompagnement personnalisé permettent d’y répondre.

***Le burn-out est désormais largement médiatisé, mais sa prévention reste un défi pour de nombreuses organisations. Comment distinguer une fatigue passagère d’un épuisement qui nécessite une prise en charge professionnelle ? Et quel rôle le neurocoaching peut-il jouer dans cette prévention, sans se substituer à un accompagnement médical ou psychologique ?***

Pour distinguer une fatigue passagère d’un épuisement plus profond, je proposerais de « zoomer » sur trois éléments : la récupération, la durée et les conséquences sur le quotidien.

Tout d’abord, une fatigue passagère apparaît généralement après une période intense. On peut se sentir épuisé le soir, manquer temporairement d’énergie ou avoir besoin de davantage de repos. Toutefois, lorsque la récupération se passe normalement, on retrouve progressivement ses capacités et son fonctionnement habituel.

À l’inverse, un épuisement plus préoccupant tend à s’installer dans la durée. Le repos ne suffit plus à retrouver son énergie, tandis que des difficultés peuvent apparaître dans la concentration, le sommeil, les relations avec les autres ou la capacité à accomplir les tâches habituelles. La personne peut également devenir plus irritable, se détacher progressivement de son travail ou avoir le sentiment de ne plus parvenir à faire face. Il ne s’agit pas d’un simple manque de volonté. Bien entendu, ces signes ne permettent pas, à eux seuls, de diagnostiquer un burn-out. En revanche, lorsqu’ils persistent, s’aggravent ou affectent fortement la vie quotidienne, ils justifient de consulter un professionnel de santé.

Dans cette démarche de prévention, le neurocoaching peut apporter un soutien complémentaire en contribuant à mieux repérer ses propres signaux d’alerte, à comprendre ses réactions face à la pression et à développer des stratégies plus adaptées pour faire face aux difficultés. Il peut également favoriser la prise de recul et aider la personne à identifier les marges de manœuvre dont elle dispose. Cependant, il ne remplace ni suivi médical, ni analyses neuropsychologiques, ni accompagnement psychologique ou psychiatrique lorsque ceux-ci sont visiblement nécessaires.

Enfin, il me semble essentiel de ne pas réduire la prévention du burn-out à la seule capacité des individus à mieux gérer leur stress. Comme on l’a mentionné plus haut, si la charge de travail est excessive, si les objectifs sont irréalistes ou si l’organisation ne permet pas de récupérer, ces conditions doivent également être examinées et corrigées.

Prévenir le burn-out, ce n’est pas seulement apprendre aux personnes à mieux gérer la pression. C’est aussi savoir reconnaître quand cette pression devient excessive et agir sur ce qui la provoque. La prévention repose donc à la fois sur une meilleure compréhension de soi, un accompagnement adapté et une organisation du travail qui permette aux personnes de s’engager durablement sans s’épuiser.

[Burn Out](https://fr.hespress.com/tag/burn-out) [IA](https://fr.hespress.com/tag/ia) [Neurocoaching](https://fr.hespress.com/tag/neurocoaching) [Santé mentale](https://fr.hespress.com/tag/sante-mentale) [Stress](https://fr.hespress.com/tag/stress) [Travail](https://fr.hespress.com/tag/travail)

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