--- description: En 2020, l’Organisation Internationale de la Normalisation (ISO) annonce que plus de 1.100.000 organismes à travers le monde title: La Qualité face à la résistance au changement image: https://f2.hespress.com/wp-content/overlay/2023/01/Bilal-EL-ALLAOUI.jpg?v2 --- [Partager sur Facebook](https://www.facebook.com/sharer/sharer.php?u=https://fr.hespress.com/298377-298377.html) [Partager sur Twitter](https://twitter.com/intent/tweet?url=https://fr.hespress.com/298377-298377.html) [Partager sur Linkedin]() [Partager sur Telegram](https://telegram.me/share/url?text=https://fr.hespress.com/298377-298377.html) [Partager sur WhatsApp](https://api.whatsapp.com/send?text=https://fr.hespress.com/298377-298377.html) [Copier lien](https://fr.hespress.com/298377-298377.html) [Lien imprimable](https://fr.hespress.com/298377-298377.html?print) ![La Qualité face à la résistance au changement](https://f2.hespress.com/wp-content/uploads/2023/01/Bilal-EL-ALLAOUI.jpg) [Bilal El Allaoui](https://fr.hespress.com/public_author/Bilal+El+Allaoui "Articles par Bilal El Allaoui")vendredi 20 janvier 2023 - 01:23 **Le monde des certifications témoigne d’une expansion spectaculaire au cours des deux dernières décennies. En 2020, l’Organisation Internationale de la Normalisation (ISO) annonce que plus de 1.100.000 organismes à travers le monde sont certifiés selon la norme ISO 9001. Le Maroc se classe, en l’occurrence, au 2ème rang des pays les plus certifiés de l’Afrique avec un panier ISO de 1.099 certificats – juste derrière l’Egypte avec 1 839 certificats.** Sans doute, l’implantation du géant automobile Renault-Nissan au Maroc en 2008 a fait la fondation d’un écosystème de business, et attiré en conséquence l’attention des investisseurs internationaux. A vrai dire, l’octroi du certificat ISO 9001: 2015 à un organisme est synonyme de la mise en place d’un système de management de la qualité (SMQ) fraîchement créé ; à l’image du nouveau-né auquel une attention particulière devrait s’accorder. A cet égard, la phase pré-certificatrice de la construction et l’application d’un SMQ auditable – vivant sous une contrainte temporelle à traçabilité documentaire active d’au moins 3 mois – est souvent soutenu par un effort qualité de synchronisation inter-processuelle, donnant d’emblée au pilote du projet de certification une idée claire sur les horizons de réussite de l’audit de certification. De ce fait, l’acquisition d’un certificat ISO ne garantit point le maintien réussi du SMQ dans sa phase post-certificatrice. La mission du pilote chargé de l’implémentation du SMQ, qu’il soit consultant ou responsable qualité, est hautement curiale quant au défi de l’inculcation d’une culture de collaboration qui ne pourrait aboutir que, d’une part, en vertu des efforts de sensibilisation ; et de l’autre, grâce au mécanisme d’engagement fort que la direction devrait témoigner à la perception collective des employés. En l’occurrence, l’article 5.1.1 de la norme ISO 9001 : 2015 précise littéralement que «la direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité», sans quoi, la culture du changement est aux périls d’être avortée en faveur de la dégénération de l’esprit qualité, et par conséquent les bienfaits qui en découlent. En effet, la réussite des objectifs-qualité, souvent planifiés et éclatés sous forme d’indicateurs de mesure par processus, est toujours conditionnée factuellement par le soutien réel du top management, ainsi que l’empowerment du processus qualité. Une qualité sans pouvoir est une qualité dénaturée. Cette autonomisation processuelle portée au plus haut niveau de la hiérarchie est déterminante, notamment dans le pilotage et la mise en œuvre des projets de certification, quitte à se contracter en l’absence d’un environnement qualité facilitateur. Hormis l’exception de la professionnalisation « supra-certification » que l’on trouve dans les grandes structures (e.g., Google, Apple…Etc.), les organismes certifiés ISO, au sein desquels le comité de direction divorce la culture qualité, épongent souvent une susceptibilité au désordre marié avec l’occurrence et récurrence des anomalies, la crainte de perte du pouvoir, et la peur d’être évalués. A cet effet, le processus qualité, étant poussé à la marge, est fréquemment perçu comme un casse-tête essentialisé, une immersion injustifiée et abusée dans l’affaire des autres, et un dérangement gratuit aux processus voisins. Or, quand la qualité est forte, indépendante et compétente, elle permet de maîtriser « l’algorithme » des organismes, manager les risques, professionnaliser les relations inter-intra-processuelles, augmenter la satisfaction client, évaluer les performances, et s’inscrire fondamentalement dans une voie d’amélioration continue. La force distinctive de la philosophie qualité c’est qu’elle est en train de révolutionner sémiologiquement les concepts classiques. En fait, le client n’a plus le monopole du mot «client», aujourd’hui les organismes sont appelés à mobiliser les processus internes en visant à satisfaire en amont les clients internes avant que les clients externes ne le soient en aval. La question de la satisfaction des processus internes est de facto devenue une précondition concluante. Rappelons que l’approche processus indique, dans son esprit, que les processus internes à l’organisme sont des clients les uns les autres, chaque processus-fournisseur interne est au devoir de satisfaire son processus-client interne. Quant aux petites et moyennes entreprises (PME) exprimant une volonté de certification, souvent imposée par le client, il serait pertinent qu’elles se méfient de surcharger leur nature organisationnelle au péril de modifier leur ADN. Autrement dit, les PME n’ont pas vraiment besoin d’un SMQ alourdi par un vêtement documentaire difficilement portable souvent en querelle avec l’identité de la PME, créant ainsi une sorte de résistance morphologique de l’organisme, marquée notamment par les spécificités constitutives du milieu PME où ce sont naturellement les informations non-documentées et non-formalisées qui y dominent le plus. Les PME devraient donc éviter d’adopter des contenus documentaires difficilement digérables, quitte à revivifier le conformisme formaliste des écoles classiques. La conformité n’est pas le conformisme. L’autre dimension de la résistance au changement est psychologique : Comment se fait-il qu’un salarié « fonctionnaire » habitué traditionnellement à un système de travail confortable et incontrôlé accepte, du jour au lendemain, de formaliser son processus (et donc partager ses connaissances), changer ses procédures de travail, déclarer et résoudre en transparence ses anomalies, documenter ses interventions, préparer des indicateurs pertinents pour être jugé au résultat, être audité dans ses activités, et participer au processus de l’amélioration continue de son département et de l’organisme ? Ces salariés qui viennent d’être aliénés culturellement sont en train de voir pratiquement que la zone de confort qu’ils détenaient auparavant leur échappent progressivement ; la chose qui les conduit à extérioriser naturellement une énergie négative, prenant la forme d’un comportement de résistance au changement (e.g., refus de collaboration, violence verbale aux échanges, blocage prémédité, dissimilation des informations, création des priorités ex-nihilo, déresponsabilisation par l’envoi de courriers « bombe » …Etc.). En fait, la résistance au changement est souvent plus forte quand le profilage démographique de l’organisme en cours de certification est marqué par la présence d’une disparité générationnelle, où le pilote SMQ est à la confrontation d’un personnel fortement âgé – chose que la blancheur des cheveux pourrait malheureusement mitiger au Maroc. En l’occurrence, le refus générationnel prend immédiatement place sous forme de réductionnisme (paternalisme et maternalisme), de dribbling bureaucratique, et d’un certain choc de la modernité – si j’ose dire. Néanmoins, l’expérience montre que l’alignement fort des valeurs de la société avec une vision claire, comprise et partagée par tous, participe largement à anéantir les différences qu’elles soient de nature générationnelle ou interculturelle. En fin, la présence d’un pilote SMQ débutant et/ou moins compétent est un facteur complexifiant. Par ailleurs, avec la complexité polymorphe de l’environnement qui se manifeste, en partie, dans un processus d’hyperspécialisation des disciplines, mariée conjointement avec une mutilation continue des connaissances, le processus qualité joue un rôle conjonctif de par ses aptitudes à tisser des liens trans-processuels et sous-processuels, d’où la primordialité de développer des compétences polyvalentes qui, quand elles font défaut, risquent de représenter une nouvelle forme de résistance au changement interne au responsable qualité lui-même sur le plan cognitif. Ces compétences sont désormais les ailes des responsables qualité qui leur permettent de voler, comme des oiseux, d’un processus à l’autre construisant ainsi une force de résistance positive de suivi et de maîtrise du morcèlement séparatif des services, à même de donner finalement aux responsables qualité une vue d’ensemble à la fois zoomée et dézoomée, soudée avec une projection futurologique dans la finalité ultime de mener des décisions stratégiques pertinentes lors des revues de direction. Car au bout du compte le directeur général n’est pas un directeur spécialisé ! *\*Gérant-Entrepreneur & Doctorant-Membre de l’équipe de recherche MIGO* [Certification](https://fr.hespress.com/tag/certification) [Changement](https://fr.hespress.com/tag/changement) [Qualité](https://fr.hespress.com/tag/qualite) [Suivez les dernières actualités de Hespress sur WhatsApp](https://hes.press/FR) ## Ajoutez votre commentaire ### Nom \* E-mail \* Commentaire \* Conditions de publication : Les commentaires ne doivent pas être à caractère diffamatoire ou dénigrant à l'égard de l'auteur, des personnes, des sacralités, des religions ou de Dieu. 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